采購管理的論文

　　隨著市場經濟的深入發(fā)展,市場競爭越來越激烈,采購管理在“供、產、銷”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來,采購管理的成效將會直接決定企業(yè)的經濟效益。下面小編為大家?guī)�來采購管理的論文，希望大家多多閱讀!

　　采購管理的論文篇1：

　　工程采購管理淺析

　　【摘 要】 本文講述了傳統(tǒng)工程采購模式、建筑工程管理模式、設計——建造工程采購模式、設計——管理工程采購模式、BOT模式等，對采購人員平時工作有指導意義。

　　【關鍵詞】 采購 BOT 管理

　　工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設計人、承包商、分包商、材料設備供應人等工程活動參與人之間的關系模式，包括合同關系、指令(管理、協(xié)調)關系、協(xié)作(平行)關系。

　　1 傳統(tǒng)的工程采購模式

　　(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進行項目前期的各項有關工作(如進行機會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設計。在設計階段進行施工招標文件的準備，設計完成后，通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設計人、承包商連續(xù)，負責有關的項目管理和協(xié)調工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點。傳統(tǒng)模式下合同關系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應商。指令(管理、協(xié)調)關系有：監(jiān)理工程師——其他合同當事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關系有：咨詢、設計、勘察、施工、直接供應商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設計人員，對設計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習慣采用此種模式。

　　2 建筑工程管理模式

　　(1)CM模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱CM模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設計圖紙全部完成，即可進行招標。由業(yè)主、業(yè)主委托的CM經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經理對設計的管理起協(xié)調作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分工程的設計后，即對這一部分組織施工招標，由業(yè)主與中標承包商簽訂承包合同。(2)CM模式的特點。業(yè)主分別與各個承包商、設計單位、設備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與CM經理、建筑師之間也是合同關系。而業(yè)主任命的CM經理與各個施工、設計、設備供應、安裝、運輸等承包商之間則是業(yè)務上的管理和協(xié)調關系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關系。CM經理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段，他的主要任務是對成本、質量和進度等進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變換。這種模式的最大優(yōu)點是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點則是分段招標可能導致工程費用較高，因而要做好分析比較，研究項目標段的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。(3)代理型和風險型CM模式。CM模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，CM經理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和CM經理的服務合同采用固定酬金加管理費(即成本補償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風險型模式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進行風險型管理的CM公司通常是從過去的'大型工程公司演化而來的，來自咨詢設計公司的CM經理往往只能承擔代理型CM。目前為了適應市場的要求，許多工程管理公司已形成獨立的公司機構，能夠進行任何一種形式的建筑工程管理。

　　3 設計——建造工程采購模式

　　(1)設計——建造模式的組織。設計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，FIDIC條件的《工程設備與設計——建造合同條件》和《EPC交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標選擇設計——建造總承包商，負責項目的設計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設計、施工、設備采購、安裝和調試，直至竣工移交的全程服務。(2)設計——建造模式的特點。這種采購管理模式在投標和訂合同同時，是以總價合同為基礎的，設計——建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先自己選擇咨詢設計公司進行項目的設計，然后采用競爭性招標方式選擇各個分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產;同時由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔責任中得到好處。設計——建造模式的主要優(yōu)點，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一，有早期的成本保證;可采用CM模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更。

　　4 設計——管理工程采購模式

　　(1)設計——管理模式的組織。設計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設計任務的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務。這類似CM模式，但更為復雜。在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設計和施工過程管理簽訂合同。采用設計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設計，也包括類似CM服務。設計——管理承包商常常是設計機構與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設計——管理模式的兩種形式。設計——管理模式的實現可以有兩種形式。1)業(yè)主與設計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計——管理公司負責設計并對項目實施進行管理。2)業(yè)主只與設計——管理公司簽訂合同，由設計——管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設計——建造兩種模式相結合的產物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。

　　采購管理的論文篇2：

　　淺談采購風險管理

　　【摘 要】本文擬根據財政部等五部委于2010年聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》配套指引中有關采購風險的管理的規(guī)定，結合實務中的一些案例，從內部控制的角度出發(fā)對采購風險的管理提出一些思考，以供讀者參考。

　　【關鍵詞】采購;風險;內部控制;管理

　　一、關于采購風險管理的理解

　　采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業(yè)務流程的風險，對于大多數企業(yè)來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范應用指引第7號中，對國內企業(yè)在采購業(yè)務管理領域普遍存在的風險總結如下：

　　(1)采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產停滯或資源浪費。

　　(2)供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。

　　(3)采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

　　客觀來講，這些風險的確是多數企業(yè)在采購業(yè)務管理中面臨的普遍性風險。其實在實際工作中，企業(yè)在采購管理中面臨的風險遠遠不止上述這三個風險。在整個采購業(yè)務流程中，每個環(huán)節(jié)都面臨各自的風險。一般企業(yè)的采購業(yè)務管理主要涉及編制采購需求計劃和采購計劃、請購、選擇供應商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議或采購合同、管理供應過程、驗收、退貨、付款、會計控制等環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)中，任何一個環(huán)節(jié)出現內部控制漏洞，都可能給企業(yè)帶來損失。

　　二、某企業(yè)采購款支付案例

　　如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務管理的每個節(jié)點都有相應的風險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務處理不規(guī)范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：

　　該企業(yè)是一家能源行業(yè)的民營企業(yè)。采購款的支付一般需要相應部門提出申請，經部門負責人審批，財務部會計審核，財務總監(jiān)批準后支付，如果金額較大，還需要經過總經理，甚至董事長的審批。今年，該企業(yè)辦公室負責總部辦公樓的裝修。合同簽訂后按照合同約定支付裝修公司預付款。按照程序進行審批后，會計人員將這筆預付款記入了預付賬款。之后，裝修公司開來發(fā)票，原會計人員正好不在，另外一名會計人員對這筆發(fā)票進行了處理，記入應付賬款，同時確認了一筆裝修費用。在這之后，由于辦公室的疏漏，或許是裝修公司的故意行為，說首付款尚未收到，于是辦公室依據發(fā)票金額重新申請了一次資金支付要求。當資金支付申請傳遞到財務部門時，財務部會計按照程序查詢了該裝修公司的應付賬款余額，一查確實是所申請的金額，于是審批通過，款項打給了裝修公司賬戶。

　　后來，審計人員在對公司年度供應商付款管理進行審計時，隨機抽取到了這名供應商，通過查詢這家裝修公司的所有往來款項，發(fā)現其余額為紅字，即從賬面理解來看，公司已經打給裝修公司款項，但裝修公司尚未按照全部金額開具發(fā)票。審計人員之前已經了解到裝修工程早已經結束，相關結算工作早已經結束。于是仔細一查，才發(fā)現公司多支付給了裝修公司一筆預付款。

　　通過仔細查詢原因，其實多支付款項的原因就在于會計人員的賬務處理不規(guī)范導致。在進行實際業(yè)務的賬務處理時，只是簡單的按照教科書的規(guī)定，支付預付款時，通過“預付賬款”科目核算。確認應付賬款時，通過“應付賬款”科目核算。在后續(xù)審核資金支付申請時，沒有查詢該供應商的所有往來科目，從而讓資金的重復支付得以發(fā)生。

　　好在由于事情發(fā)現得不算晚，審計人員立即聯(lián)系裝修公司，裝修公司不得已將多收到的款項打回給了該公司。當事會計人員也受到了相應的處罰。

　　無獨有偶，筆者在另外一家公司也碰到過類似案例。該公司采用的ERP系統(tǒng)進行財務和業(yè)務的處理。該公司會計人員在處理付款請求時，在系統(tǒng)中只采用關鍵字搜索供應商，結果沒有搜索到，于是便認為系統(tǒng)中沒有，直接在系統(tǒng)中新增加了一名供應商。而實際上該系統(tǒng)中已經建立了該供應商的檔案。于是，同一供應商在系統(tǒng)中有兩個檔案，但會計人員沒有注意到，從而按照新建的供應商進行資金支付的審批，也造成了資金的重復支付。直到過了幾個月，另外一名會計因為業(yè)務需要查詢該供應商的交易往來，才發(fā)現該供應商在系統(tǒng)中有兩個檔案，通過合并才知道了這筆錯誤的資金支付業(yè)務的發(fā)生。

　　三、案例分析

　　通過該案例，我們可以看到，在實際工作中，某一個細小環(huán)節(jié)的處理不規(guī)范，就有可能給企業(yè)帶來損失。在本案例中，財務人員經驗不足，會計主管對財務人員的賬務處理未進行仔細復核，從而導致事情的發(fā)生。實際上，在很多公司，財務人員都被要求不要同時使用“應付賬款”和“預付賬款”這兩個科目，要么只使用“應付賬款”科目，要么只使用“預付賬款科目”，就是為了避免同一個供應商在兩邊同時掛賬。如果因為業(yè)務需要同時使用，則要求每次查詢賬務余額時，必須查詢該供應商在所有科目下的余額，否則就會容易出現本案例中的情況。

　　基于此，很多公司非常重視供應商管理工作。在此，我們列舉一些公司的常用做法，供讀者了解和參考。

　　(1)供應商信息的錄入和復核。現在很少有企業(yè)采用手工記賬。對于采用會計電算化進行賬務處理的時候，都會遇到供應商的新增業(yè)務。在第一次與某供應商發(fā)生業(yè)務時，財務人員需要在財務系統(tǒng)中新增該供應商，將該供應商的一些基本信息，如名稱、地址、聯(lián)系人以及一些其他基本信息錄入到財務系統(tǒng)中。在這個環(huán)節(jié)，需要注意兩個方面：一個是要確保供應商的.唯一性，即確保之前確實是沒有錄入過，以避免同一供應商在系統(tǒng)中有兩個主記錄，這樣必然會對后續(xù)的付款管理帶來影響。第二是要確保供應商信息錄入的準確性。一般建議在會計人員錄入完成后，由獨立于錄入人員的其他人員對其錄入的準確性進行復核，以確保數據錄入的準確無誤，并簽字確認，留下復核痕跡。同時，錄入所依據的最好是供應商的營業(yè)執(zhí)照等有關證件的復印件，以確保信息的真實性。

　　(2)定期對供應商信息進行復核。由指定人員定期，如至少每年一次，對系統(tǒng)中的所有供應商信息進行復核，確保系統(tǒng)中供應商信息的準確性。如果系統(tǒng)中的供應商信息較多，可以考慮對該年度發(fā)生過交易的供應商進行復核，而非對系統(tǒng)匯總全部供應商的信息進行復核。對于某些特定行業(yè)，即使只復核發(fā)生過業(yè)務的供應商信息，可能工作量也很大，則考慮根據重要性原則，對主要供應商的信息進行復核，并簽字確認。

　　(3)嚴格限制供應商信息修改權限。很多公司對于供應商信息的修改權限不是很重視。基本上所有財務人員都有權限查看、修改供應商基本信息。這實際上是一個很大的內部控制漏洞。我們建議企業(yè)應該重視，僅有負責供應商信息錄入的人員具有修改權限，其余所有人均不得擁有供應商基本信息的修改權限。尤其是對于某些大型企業(yè)集團，供應商款項的支付是由系統(tǒng)自動根據供應商的基本信息中的銀行賬號等自動鏈接進行付款的情況下，供應商基本信息的維護權限就顯得格外重要，否則極易發(fā)生資金支付風險。同時，為謹慎起見，在條件允許的情況下，可由獨立人員定期查看供應商基本信息修改的系統(tǒng)操作日志，以了解是否有異常的修改操作發(fā)生，如在下班后修改等情況。

　　(4)規(guī)范、統(tǒng)一會計業(yè)務處理。通過編制會計核算手冊，對公司所有采購業(yè)務的會計業(yè)務處理流程進行規(guī)范，明確每一類采購業(yè)務的處理順序和要求，要細化到具體的操作方法。如會計處理要明確需要使用的會計科目，以避免本案例中描述的現象出現。財務主管在復核會計處理憑證時要嚴格、仔細復核，對于不符合規(guī)定的要求立即改正。尤其是涉及到資金支付業(yè)務的憑證，更是要引起格外重視。

　　四、結語

　　內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節(jié)，并根據工作中的一些細節(jié)問題去更新、完善公司的內部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護公司資產的安全。